24.12

: Гульмира Раисова, директор департамента управления человеческими ресурсами АО «Самрук-Қазына»: Кадровая политика АО «Самрук-Қазына»

Видео по теме:

«Кадры решают все» - фраза, ставшая новящевым штампом, но тем не менее по сей день заостряет внимание на очень важном аспекте для любого предприятия. Можно строить самые грандиозные, масштабные планы, а можно и зарабатывать деньги, но если у вас нет настоящего боевого персонала, тогда проекты могут пойти просто-напросто кувырком. Сегодня мы поговорим о кадровой политике в «Самрук-Казына». И сегодня у нас в гостях директор департамента управления человеческими ресурсами АО «Самрук-Қазына» Раисова Гульмира Болатовна.

- Спасибо большое, что нашли время в своем плотном графике и приехали к нам. Гульмира Болатовна, ни для кого не секрет, для среднестатистического казахстанца работать в национальной компании – это достаточно престижное и интересное звание и статус, все в одном флаконе. И молва сотрудников национальных компаний облагораживает какими-то спецнавыками, то у них 5 высших образований, то они знают 10 языков. Чего только не говорит народ?! Давайте мы расскажем, кто сегодня работает в группе компаний «Самрук-Казына»? И каков среднестатистический портрет этого сотрудника?

 - Мы всегда работаем в данном направлении, стараемся держать руку на пульсе. У нас работает 331 тыс. человек, из них 302 тыс. человек на производстве и 29 тыс. человек – это административно-управленческий персонал. И среди административно-управленческого персонала большинство женщин в возрасте от 25 до 34 лет с высшим образованием, с опытом работы. И еще когда мы выясняли, какие работники удовлетворены своей работой, это мы называем термином вовлеченности, то выяснилось, что это мужчины до 35 лет. На производстве же работает большинство мужчин уже старше 35 лет.

 - Вопрос от пользователя Данияра: Правда ли КТЖ сокращает количество проводников и вагонов. Об этом сообщают СМИ. И недавно было сокращение локомативных депо, что вызвало резонанс в обществе. Как в целом будет проходить кадровая оптимизация в компании?

- Здесь я сразу хочу поставить границы. Я работаю в фонде «Самрук-Казына» - это управленческая компания. И с моей стороны было бы некрасиво вмешиваться в деятельность дочерних компаний, к примеру, КТЖ, «Пассажирские перевозки» и т.д. Поэтому по вопросу о численности и сокращении сотрудников локомотивного депо я не могу ничего ответить. Это решение руководства компаний КТЖ, «Пассажирские перевозки», «Локомотив». Сейчас в КТЖ идет процесс реструктуризации, но данная программа направлена на повышение эффективности деятельности компании. И в основном, сокращают сотрудников из административного отдела, а не производства. Допустим, когда появляется вакансия мы стараемся не набирать сотрудников на данную вакансию. Ведь любое сокращение – это болезненная процедура, все-таки есть семья, дети. Поэтому к этой процедуре нужно подходить крайне осторожно.

 - Сейчас ходят слухи, что будет большая оптимизация кадров?

- Да, есть программа оптимизации общественных административных расходов. Но здесь большая доля идет сокращение сотрудников из административного персонала. Допустим, в национальной компании «КазМунайГаз» прошла такая программа реструктуризации, по итогам которой было сокращено 500 сотрудников. У КТЖ – это многолетняя программа. Но наряду с сокращением создаются новые рабочие места, новые производства. Поэтому нельзя говорить исключительно о сокращении. Где-то высвобождаются места, где-то создаются. Поэтому, когда говорить о сокращении, нужно это делать так, чтобы сотрудник воспринял это безболезненно.

 - Давайте поговорим о кадровом потенциале. Вы сказали, что в числе самых активных и успешных значатся молодые люди от 25 до 35 лет. Как их поддерживает компания?

- Молодежная политика у нас в приоритете. Мне нравится, как ее развивают в КТЖ, они постоянно проводят какие-то слеты, мероприятия, конференции, награждают званиями «Лучший молодой специалист», «Лучший молодой проводник», «Лучший молодой связист». Я думаю, это правильно. И мы как фонд, хотим, чтобы такую политику проводили и «Казахтелеком», и «Казпочта», и «KEGOC». Другая сторона – мы утвердили кадровую политику и сделали акцент на долгосрочность. То есть, чтобы человек приходил и работал у нас не два-три года, а намного больше. Я работаю в этой сфере 15 лет и только сейчас понимаю, что мировые компании правильно делают. Они принимают на работу молодых студентов и растят их. Это правильный подход. И потом делают анализ, допустим, к концу первого десятилетия остается 500 человек, к концу второго десятилетия 50 человек. Конечно, я утрирую цифры. Но они точно знают, что первым руководителем данной компании станет тот, который из числа этих студентов, который проработал в компании много-много лет. А мы, когда работаем, как пожарные. Если освободилась должность, начинаем искать везде, нанимаем, то есть если где-то надо решить вопрос, пошли потушили и т.д. И все это сделали срочно. Нужно подойти к этому системно, распланировать все на 5-7 лет. Все это должно быть планово. Очень важно делать акцент на преемственность, то есть вырастить внутри преемников. Продумать все, чтобы сотрудники знали, когда приходили к нам, что у нас можно двигаться вперед по карьерной лестнице как менеджер, или же горизонтально, как эксперт, но набираться огромного опыта.

 - Это у вас все только планируется или уже внедряется?

- Мы поняли, что очень важна долгосрочность. Сейчас уже перестали допускать этих трудностей, проблем, не говоря уже о конфликтах. И поэтому делаем акцент на молодых специалистов, на молодежную политику. Молодые специалисты – это своеобразный кирпичик долгосрочного развития компании. Мы будем знать, кто дорастет до первого руководителя. Кадровая политика должна развиваться в этом направлении.

- Ни для кого не секрет, что стимулами для работы являются и заработная плата и условия труда, а такое понятие, как «нематериальная мотивации»? Вот в вашей компании что из себя представляет «нематериальная мотивация»?

- Стандартный материальный пакет Фонда «Самрук - Казына» - это когда разные руководители получают заработную плату и бонус. Директора Департаментов, эксперты, как я, получают заработную плату и премии. Конечно, помимо этого в фонде оказывается социальная помощь и материальная помощь к отпуску. Что касается нематериальной мотивации, то мы проводим ежегодно опрос среди компаний. И у нас допустим, 10 компаний, в одной из них самая высокая заработная плата. Но почему-то эта компания стоит на 6-м месте по данным опроса. И на первом месте стоит та компания, у которой сотрудники получают заработную плату в два раза меньше. Почему так происходит? Потому что уровень удовлетворенности сотрудников зависит напрямую от взаимоотношений руководства со своими сотрудниками. И сильной мотивацией является качество взаимоотношений руководства и сотрудников. В этом опроснике есть вопрос: если возник какой-либо барьер в компании, готовы ли вы сделать что-то, что уничтожит его? Этот вопрос как раз таки помогает определить, душой ли болеет сотрудник за свою компанию. Очень грамотный и хороший вопрос. И этот показатель намного выше у той компании, в которой заработная плата в разы меньше.

- Откройте завесу тайны, какая же это компания, у которых и сплоченность есть, и мотивация сильная?

- Среди всех компаний, KEGOC является той, в которой сотрудники наиболее вовлечены в работу, которые испытывают гордость, потому что они работают именно в этой компании. Конечно, мы хотели бы узнать секреты этой компании и показать их другим дочерним компаниям «Самрук-Казына».

 - Расскажите про систему трудоустройства, каким образом можно трудоустроиться в «Самрук-Казына»? Предоставляется ли сотрудникам жилье?

- У нас нет жилищной программы, как у некоторых наших дочерних компаний, к примеру, у «КазМунайГаза». Да и то жилье предоставляется не административному персоналу, а сотрудникам производства. В самом фонде работает 150 человек. При трудоустройстве административных работников, конечно же, проводится конкурс. Это процесс отрытый и прозрачный. У нас каждый год проводится аудит, отчет впоследствии предоставляется Совету директоров, в его состав входит сам Премьер-Министр и многие другие влиятельные люди. В первую очередь, информация о вакансии размещается на веб-сайте, в нем полностью описывается, какой опыт необходим, образование, какие знания. Человек отправляет резюме, и те, кто подходят нам, они приглашаются на собеседование. Проходят тестирование на знание Трудового Кодекса РК, отвечает на вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами. Это первый этап. Второй этап заключается в том, чтобы определить насколько человек умеет анализировать числовую информацию. При этом отбор проходит открыто. Обычно информация о вакансиях размещена на сайте 10 дней, однако она может быть размещена и 2 месяца, потому что редко, кто проходит этот отбор. Процесс отбора многоэтапный. И хотелось бы призвать всех – следить за информацией на нашем сайте, подавать свои резюме. Они все равно заносятся в базу данных. И когда открывается вакансия в наших дочерних компаниях, мы направляем резюме с нашей базы данных именно к ним. Впоследствии, они могут приглашены на конкурсный отбор.

 - У вас в группе компаний «Самрук Казына» начались назначения из Единого кадрового резерва ТОП-100. Кто туда входит? Что за это проект?

- Этот проект – это кирпичик в построении преемственности. ТОП-100 – это проект формирования преемственности. То есть подготовка руководителей изнутри. Для нас очень важно, чтобы это был тот человек, который бы работал в нашей компании много-много лет и на разных позициях, который бы знал полностью нашу компанию. И чтобы риск того, что он будет делать через 10 лет был минимальным. Допустим, если сейчас мы составляем кадровый резерв, то уже 2023 году он должен быть назначен на поставленную позицию. И мы хотим, чтобы эти руководители были на 70% изнутри. Это могут быть директора департаментов, управляющие директора. Это те, кто имеют высокий потенциал, планируют через 3-5 лет оказаться на какой-то позиции. Допустим, если изначально было 260 человек, через некоторое – 123 человек, а сейчас уже 66 человек. Составляется план развития на 3 или на 5 лет. И они определяют для себя какие-либо позиции, и за это время они должны определить для себя и получить какие-либо навыки, необходимые для этой должности. Это может быть какая-то стажировка. Обязательно для них назначаются наставники, которые подказывают им, что да как. Конечно, не все наставники хотят просто так обучать. Поэтому тем, кто занимаются наставничеством, назначается доплата. Конечно, не хотелось бы, чтобы эти планы развития оказались формальностью. Даже многие сотрудники, директора департаментов не оказывают доверия. Когда мы ходим за ними, чтобы они заполнили этот план развития, они спрашивают зачем это, не верят. Но однажды был такой случай, один сотрудник все-таки заполнил данный план развития, он написал какую бы позицию хотел бы занять. И потом через неделю он нам заявляет, что получил данную позицию и сказал, что наш план работает. Мы с моим менеджером радовались не меньше, чем он. Поэтому после того, как директора и сотрудники 10 раз услышат, думаю, поверят этому. Они подумают, может посмотрим изнутри. Когда освобождается позиция и есть преемник, руководитель говорит, давайте со стороны. И тут идет аргументация, почему со стороны. Этот процесс, когда мы сами спотыкаемся, есть свои победы. Если делать шаг за шагом, думаю, через 5 лет это даст результаты.

 - Вы сказали о планах карьерного и профессионального роста сотрудников. Можете рассказать более подробно?

- Этот проект действует второй год. Поэтому мы отслеживаем кадровый резерв. За это время кстати, 18% сотрудников получили свои позиции. Это достаточно хороший показатель. Есть один конкретный пример, это менеджер - девушка. Она прошла аттестацию и получила хорошую оценку. Кроме этого, ей была дана оценка методом 360 градусов. То есть это оценка не только со стороны руководства, но и со стороны коллег, коллег с другой компании. Допустим, меня проверяли коллеги с КТЖ. Они оценивали мои слабые и сильные стороны. Благодаря этому я поняла, над чем нужно мне еще поработать. И после оценки 360 градусов, этой девушке была дана рекомендация, что через четыра года она сможет занять соответствующую позицию. Они показали, что у нее хорошие навыки, но нет навыков управления системой мотивации, в трудовых отношениях какие-то минусы. Ей было рекомендовано поработать 1-1,5 лет на данной должности. А затем пойти на руководящую должность в корпоративном университете Фонда. Там поработать около года, а потом вернуться в Фонд и занять должность директора. Меня мотивирует работа в фонде – это масштаб, прежде всего. Конечно, энергетик он и останется энергетиком. Но если ты – кадровик, юрист, кассир, бухгалтер, то для тебя здесь огромные возможности. Ведь под «Самрук-Казына» еще много компаний, это и связь, и транспорт, и коммуникаций. Поэтому здесь ты набираешь бесценный опыт. Никакая другая казахстанская компания не предоставит такие огромные возможности. Поэтому мы не говорим, что нужны внутренние работники, но конечно, 20%-30% сотрудников нужно набирать извне.

- Ну, Гульмира Болатовна, спасибо Вам большое, думаю, Вы не только меня зарядили, но и всех пользователей, всех сотрудников «Самрук Казына» своей положительной энергией. Это прекрасно, когда человек знает, куда ему двигаться.

Вас поздравляем с наступающим новым годом. Мне подсказывают, что время эфира подходит к концу. Напомню, что сегодня у нас в гостях была директор департамента управления человеческими ресурсами АО «Самрук-Қазына» Раисова Гульмира Болатовна.

Источник: BNews