О корпоративной культуре

Блог Адамаса Илькявичюса
587
24.03.2017 13:01
Адамас Илькявичюс
Адамас Илькявичюс Управляющий директор по трансформации и специальным проектам АО «Самрук-Қазына»
На сегодняшний день мы все понимаем, что если наши компании не будут меняться, то они не смогут конкурировать на рынке. Я бы хотел поделиться с вами мыслями о том, почему корпоративная культура является неотъемлемым критерием успеха национальных компаний. 

Взять, к примеру, Казпочту — у компании сегодня порядка 80 конкурентов, и, если она не станет такой же гибкой и быстрой, как ее конкуренты, у нее не будет перспектив на рынке. «КазМунайГаз», например, в чем конкурирует? В эффективности и себестоимости собственной продукции. Кроме снижения себестоимости продукции, компания также должна обладать возможностью приспосабливаться к изменениям — к сожалению, сейчас для КМГ все еще присуще монополистическое поведение.

Или, скажем, «Казахстан темир жолы» — монополист, крупная компания, привыкшая работать по четким указаниям: кто-то сверху задачу ставил, кто-то снизу ее выполнял. Соответственно, и отношение к клиенту складывалось с позиции «сверху-вниз». Сейчас ситуация совершенно поменялась. Этот монополист должен бегать за клиентами, так как испытывает конкуренцию как со стороны автотранспорта, зарубежных перевозчиков, так и со стороны операторов и перевозчиков внутри страны. 

Какое это имеет отношение к корпоративной культуре? Многие считают, что корпоративная культура — это некая неощутимая субстанция. На самом деле, она является определяющим элементом успеха, и потому она уникальна для каждой компании, ее невозможно скопировать. Культуру наших компаний я называю постсоветской. Исторически сложилась ментальность командной вертикали: я дал команду и проконтролировал, что команду выполнили. Еще на русском говорят «я — начальник, ты — дурак», твоя работа делать и молчать. До определенного уровня это работает, но, когда мы сталкиваемся с конкуренцией, и нам надо придумывать новые решения, обходить конкурентов и что-то изобретать, такой подход не работает.

Изобретения не создаются по команде, нужна совершенно новая среда, которая поможет раскрыть людей. Поэтому нам необходимо перейти к новому характеру взаимоотношений, где ключевую роль играют потребности клиента и отношения между компаниями на рынке. Это подразумевает культурно-организационные изменения, переход от иерархично организованных, матричных структур к сетевым структурам, для которых, наряду с высокой адаптивностью к требованиям рынка, характерны гибкость рабочего времени и непривязанность к рабочему месту. Подобная организация деятельности может показаться нам чем-то далеким и фантастичным, но, если мы собираемся конкурировать с передовыми компаниями, нам придется отказаться от командно-административных методов работы.

По факту ни одна компания в портфеле «Самрук-Казына» — не монополист. Казахстан является членом ЕАЭС и ВТО, у нас нет преференций, и теоретически все могут прийти на казахстанский рынок. Поэтому монополистическое поведение должно перерасти в лидерство через комплекс решений в технологиях, процессах, ментальности, действиях. Мы просчитали экономический эффект, но фундаментальное изменение должно пройти в головах.

Комментарии (0)
Оставьте ваш комментарий первым
captcha