О Совете директоров

956
07.11.2017 12:58
Гани Битенов
Гани Битенов Управляющий директор по правовому сопровождению и рискам АО «Самрук-Қазына»

Уважаемые читатели!

В октябре этого года Команда корпоративного управления Фонда провела 9-й Форум директоров группы «Самрук-Казына», на который мы традиционно приглашаем всех членов советов директоров и наблюдательных советов портфельных компаний Фонда. Мы постарались задать высокий стандарт, фактически подводя итоги той большой работы, которую мы провели по советам директоров и корпоративному управлению в группе Фонда в 2016-2017 годах. И сейчас я уже уверен, что нам это удалось. Качество корпоративного управления в Фонде растет, и я счастлив быть одним из активных участников этого большого процесса.

Заново переосмысливая итоги Форума, хотел поделиться с вами некоторыми мыслями.    

«Governance starts and ends with the board of directors». Эту фразу можно часто встретить в профессиональной литературе по корпоративному управлению. Полностью согласен с этим высказыванием. Во власти советов директоров есть все, чтобы сделать свои компании лидерами рынков или незаметно превратить их в аутсайдеров, обреченных на забвение. Первых от вторых отличает лишь то, как их советы директоров распорядились имевшимся у них ресурсом. Проведенные на Форуме обсуждения только укрепили меня в этом понимании. Ни сильный исполнительный орган, ни какие-либо другие сформировавшиеся рычаги власти в компаниях не способны подменить собой эффективный совет директоров.

И первое слово, которое ассоциируется у меня с советами директоров – это стратегия. Только советы директоров могут взять на себя безусловное лидерство в вопросах стратегии компании.  Исполнительные органы всегда будут сфокусированы на решении текущих операционных задач. Казалось бы, это же совершенно очевидно! Но на практике это бывает не так просто. Например, исполнительные органы могут выносить всё больше «тяжелых» вопросов наверх, фактически перекладывая ответственность на советы директоров, а сами советы директоров могут глубоко погружаться в операционные вопросы, не оставляя себе простора для работы на дальний прицел.

Для преодоления этого необходима слаженность всего механизма совета директоров: его состав, наличие необходимых компетенций у директоров и членов исполнительных органов, и, конечно же, высокий уровень работы корпоративного секретаря. Кстати, именно корпоративный секретарь обладает всем необходимым ресурсом и подотчетностью для внедрения лучших практик корпоративного управления в компании. И когда корпоративный секретарь по-настоящему вовлекается в эту работу, то это уже не просто «секретарь», а драйвер большого процесса, формирующий дальнее видение развития компании, полноценный партнер для председателя совета директоров.

Немало зависит и от того, как организована сама работа советов директоров. Есть интересная идея Гарвардской школы о трех уровнях работы успешных советов директоров. Надо, конечно, отметить, что речь шла о non-profit boards, но, на мой взгляд, эта идея может оказаться эффективной и в компаниях, ориентированных на прибыль.   

Итак, первый уровень, так называемый, fiduciary level или фидуциарный уровень. На этом уровне советы директоров выполняют рутинную, доверенную им акционерами работу. Например, заслушивают комитеты, рассматривают отчеты о текущей деятельности компании, работают с вопросами риск-менеджмента и т.д. Такой режим работы советов директоров называют oversight, назовем его «надзорный».  

Второй уровень – стратегический, strategic level, здесь советы директоров принимают решения о распоряжении крупными ресурсами, обсуждают стратегии и долгосрочные решения. Это режим foresight, можно назвать его «долгосрочное планирование».

И третий уровень, generative или генерирующий уровень. На генерирующем уровне советы директоров вовлекаются в глубокие исследования окружающих рынков, трендов, потенциальных рисков и генерируют новые идеи. Это могут быть заседания, на которых совет директоров рассматривает только один вопрос. Но это должен быть ключевой вопрос. Главный вопрос. Такой режим называется insight mode, его можно назвать «предвидение».  

Совет директоров должен работать во всех трех режимах в течение года. Они могут чередоваться в течение года или квартала, но я уверен, что нельзя позволять совету директоров работать только в одном режиме. Это как раскатывать на дорогом авто, не переключая скорости на коробке передач. Очевидно, что такой план работы совета директоров нужно готовить загодя, до начала календарного года.   

Большинство советов директоров, как вы уже догадались, застревают на первом уровне, ограничиваясь выполнением минимально требуемого законом набора функций. Однако привлекательность этой идеи заключается в том, что по мере того, как советы директоров переходят из одного режима в другой, увеличивается ценность, value, которую советы директоров привносят в компанию. И эта ценность становится всё более осязаемой как для самого совета директоров, так и для всех стейкхолдеров компании.

На мой взгляд, это ключ к настоящему пониманию роли советов директоров.

Спасибо вам за внимание и уделенное время!
Комментарии (2)
Оставьте ваш комментарий первым
Санжар, 14.11.2017
0
0
Отличный расклад возьму на вооружение
Гульнара, 17.11.2017
0
0
Благодарю Вас за обмен опытом, Гани! 
captcha