Улан Тажибаев: «Фонд «Самрук-Казына» оброс мифами»

Интервью Forbes.kz
1690
09.03.2017 14:59
Управляющий директор по управлению человеческими ресурсами и коммуникациям — член правления АО «Самрук-Казына» Улан Тажибаев рассказал о том, как фонд управляет «дочками», почему он верит в трансформацию и почему стереотипы, которые успели сложиться у общества о фонде за 10 лет, являются ошибочными.

— Улан Калмуханович, у общества сложились определенные представления в отношении фонда «Самрук-Казына». Надо признать, что далеко не все из них положительные. Нам хотелось бы разобраться вместе с вами — где правда, а где миф. Во-первых, говорят, что фонд и его «мегадочки» мешают развиваться частному бизнесу. Так ли это? Какова доля фонда в экономике страны?

— Этот тезис часто используется. На мой взгляд, его логика слишком прямолинейна для правильной оценки влияния фонда на развитие частного бизнеса. Почему? Этот вывод делается на основе ошибочного расчета, что 40% ВВП страны якобы формируется фондом. Многие привыкли к этому тезису и не ставят его под сомнение. Однако это не так. Дело в том, что этот миф основан на сравнении стоимости активов фонда с ВВП. Активы — это, можно сказать, накопленные за весь период существования «запасы», а ВВП своего рода «выпуск» за год. Это все равно что сравнивать стоимость одного станка в цеху со стоимостью продукции всего завода в течение года. Причем, если бы станок стоял на массивной бетонной колонне, залитой еще 20 лет назад, ее балансовая стоимость тоже бы вошла в этот расчет.    

Для сравнения с ВВП необходимо брать в расчет такие показатели как консолидированная валовая добавленная стоимость или консолидированная выручка фонда. Например, при соотношении консолидированной выручки к ВВП выходит корректная цифра — 7,5-9%, вне зависимости от того, на какой период рассчитывался показатель. Показатель будет демонстрировать сопоставимые цифры и по итогам кварталов, и по итогам полугодия, и по итогам года. Таким образом, вклад фонда в создание общего объема национального производства составляет порядка 7,5-9%. Все остальное генерируют другие квазигосударственные компании, такие как Байтерек, Казагро, а также государственный сектор и, конечно, частники. В целом по итогам 2015 года доля всего государства в экономике страны составила 19,1%. Все остальное — частный бизнес.

Наши, как вы сказали, «мегадочки» — КазМунайГаз и КТЖ — это действительно крупные компании. Но их нельзя назвать доминантами на рынке. К примеру, из общего объема добычи нефти в стране на КМГ приходится порядка 28%. КТЖ владеет 35% от всего парка грузовых вагонов в Казахстане.

Фонд действительно сконцентрировал в себе крупные компании в отдельных секторах, большинство из которых создавались еще при союзе, однако то, что он представляет собой большую часть экономики — миф.

Более того, мы создаем условия для развития малого и среднего бизнеса. Ведь мы крупные добросовестные заказчики, казахстанское содержание в закупках группы компаний достигает 75%. И еще. Мы беремся за нужные стране и бизнесу, но капиталоемкие проекты. Например, наши проекты по производству полипропилена, полиэтилена, бутадиена стоимостью $9,6 млрд откроют новые возможности частникам. Предприниматели смогут на базе нашей продукции генерировать новые товары.

— Хорошо, но помимо этого бытует мнение, что фонд мешает «дочкам», вмешиваясь в их деятельность. Как на самом деле фонд выстраивает с ними отношения? Должны же действовать принципы корпоративного управления?

— Скажу больше — говорят, что компании самостоятельно работали бы так же, а фонд как прослойка между государством и компаниями вовсе не нужен. На самом деле цель создания фонда «Самрук-Казына» заключается именно в том, чтобы помочь компаниям наращивать стоимость, перейти от социальной к коммерческой направленности, сделать их привлекательными для инвестиций. Как это делается? В первую очередь за счет внедрения надежных стандартов прозрачности финансовой деятельности, управления рисками, управления кадровыми системами и, как вы правильно отметили, - корпоративного управления. Кроме того, выполняя свою задачу перед государством, фонд ежегодно предъявляет компаниям амбициозные ожидания по результативности: операционная эффективность, прозрачность, доходность, прирост стоимости. Это нормальная практика поведения акционера. Как достигать поставленные задачи — это уже вопрос профессионального совета директоров и менеджмента. 

Если говорить конкретнее, то «давление» фонда на компании в текущем периоде концентрируется на следующем. Первое — достижение положительной динамики роста стоимости, даже несмотря на внешние факторы. Конечно, этому может мешать объективная рыночная ситуация — цены, изменение конъюнктуры рынка и другие. Что и происходит последние несколько лет. В этом случае эффективная компания должна оперативно адаптироваться, сокращая расходы, повышая эффективность своих процессов, переключаясь на другие сегменты рынка. Ярким примером такой работы являются «Казахтелеком» и «Казпочта».

Второе — активы фонда должны обеспечить запланированный уровень возврата инвестиций. Это задача, которая не позволяет вкладывать средства компаний в проекты, разрушающие стоимость. Третье — реализация всех планов сокращения затрат, оптимизации активов и приватизации. И четвертое — соблюдение принципов корпоративного управления, внедрение прозрачных механизмов кадровой политики, повышение уровня социальной стабильности.

Помимо этого, бывают специальные ожидания, как, например, реализация проекта «Job matching», когда мы требуем адекватного описания требований ко всем должностям и квалифицированной оценки соответствия сотрудников этим требованиям, включая топовые должности.    

Эти и другие подобные ожидания, результаты реализации которых мы ежегодно измеряем и оцениваем, являются точкой напряжения между фондом и компаниями. Можно сказать, что это естественный процесс, соответствующий международной практике. Но другого способа добиваться эффективности пока не придумано.      

С учетом всего этого могу однозначно ответить на ваш вопрос — фонд «мешает» только тем, кому мешают эти стандарты и требования, кому кажется, что ситуационное управление компанией конкретными управленцами эффективнее системных подходов.   

фонды по управлению государственными активами — распространенная международная практика. В мире их больше ста. Все они разные. Но перед ними стоит одна задача — повышение стоимости государственных активов. фонды на практике доказали свою эффективность. Лучшие среди них — сингапурский Temasek, малазийский Khazanah, арабский Mubadala.

«Самрук-Казына» конкретно нацелен на рост стоимости своих «дочек». Это самый главный критерий эффективности. В 2008-2011 стоимость чистых активов фонда зафиксирована на уровне 3,1-3,5 трлн тенге и за последние 5 лет достигла 6 трлн тенге. Эти цифры очищены от бюджетных взносов в уставный капитал после 2008, доходы от льготного финансирования и курсовой разницы от девальвации 2015 года. Таким образом, показатель увеличился в 1,7 раза. Это хорошая динамика. К примеру, показатель стоимости чистых активов у Khazanah вырос в 1,45 раза с 2010, у Temasek — в 1,25 раза с 2011.  Фонду «Самрук-Казына» удалось достичь такой динамики за счёт ряда инициатив, о которых мы ранее подробно рассказывали - это и централизация казначейских функций, и программа сокращения затрат, и автоматизация закупок и так далее.

Но мы пошли дальше в достижении задачи по повышению стоимости доверенных нам активов. Для этого мы берем на себя роль активного инвестора, внедряем в группе компаний портфельный подход к управлению инвестиционными проектами. Это позволит оптимально распределять ресурсы.

В конце концов, вмешиваться в операционную деятельность «дочек» мы не можем хотя бы потому, что этого не позволяет кодекс корпоративного управления.

— Как вы охарактеризуете фонд в качестве налогоплательщика? Каковы его отчисления в бюджет?

— С 2012 фонд увеличил доходную часть госказны на 3,5 трлн тенге. Если сравнивать с общим объемом привлеченных средств из республиканского бюджета и Национального фонда на реализацию низкорентабельных инфраструктурных проектов за этот период, то это больше на 1,6 трлн тенге. Цифры сами за себя говорят и полагаю вопросов здесь возникать не должно.

— Фонд постоянно заявляет о своем желании избавиться от непрофильных активов. Однако слышны обвинения, что приватизация идет неохотно. Как вы можете прокомментировать ход приватизации?

— Фонд действительно заинтересован в приватизации. Для нас это бизнес-необходимость. Компании обросли активами, которые не вписываются в нашу новую стратегию развития. Мы реализуем программу в соответствии с планом: в 2016 году из группы фонда выведены  более 120 небольших и средних компаний. Выручка от приватизации составила 17,2 млрд тенге.

В настоящее время на стадии завершения находятся сделки по «Локомотив құрастыру зауыты», Мангистауской распределительной электросетевой компании, Восточно-Казахстанской региональной энергетической компании, Актобе ТЭЦ, KMG International N.V.

В первом полугодии этого года фонд выставляет на торги 12 крупных активов. Всего в 2017 планируем продать более 20 крупных компаний. Из них пятью объектами приватизации уже заинтересовались иностранные инвесторы: General Electric, Talgo, Alstom, DP World и другие.

— Улан Калмуханович, многие относятся к трансформации скептически. А вы сами верите в нее?

— Верю. Без веры невозможно двигаться вперед. А трансформация — наша новая платформа движения вперед. И самое главное в переменах — принести максимальную пользу нашему обществу. Именно это всегда отличает великие компании от хороших.

Мы тоже к этому стремимся. Мы станем инвестиционным холдингом, наши проекты должны быть ориентированы на достижение коммерческой эффективности и полезности для экономики страны. Для этого мы наводим порядок внутри. Пересмотрели порядка 30 тысяч бизнес-процессов, сократили уровни управления компаний до 7, с прежних 9 уровней, уверенно движемся в сторону 4-5 уровней. Для «дочек» создали 14 стандартов корпоративных функций в таких сферах как бухгалтерский и налоговый учет, казначейство, управление человеческими ресурсами, информационная безопасность, оперативное планирование, управление рисками и так далее. Наконец, мы приступили к автоматизации обновленных бизнес-процессов.

Параллельно мы продолжаем работу по внедрению инновационных решений в производстве. К примеру, мы сможем повысить добычу урана в «Казатомпроме» за счет проектов «Цифровой рудник» и «Интегрированная система планирования». Эффект только от этих инициатив оценивается в 20,8 млрд тенге до 2021 года.

Мы гордимся «Казпочтой». Она действительно совершила трансформационный рывок. Открыла сеть супермаркетов посылок, активно работает в селе, предлагая различные услуги, в том числе, продажу железнодорожных и авиабилетов сельчанам. Таких же хороших результатов мы ожидаем и от других портфельных компаний. «Дочки» знают о наших ожиданиях. Они прописаны в дорожных картах трансформации. Эта ясность исключит непонимание и безответственность. На мой взгляд, нам удалось преодолеть период саботажа перемен. Сейчас мы все работаем как одна большая слаженная команда для достижения понятных нам целей. 

Источник: forbes.kz

Комментарии (1)
Оставьте ваш комментарий первым
Виктор Качурин, 14.04.2017
0
0
Чем больше прозрачности и
информированности о деятельности Фонда «Самрук-Казына», тем меньше мифов
и основанных на них стереотипов. Чем больше успехов по пути трансформации Фонда,
тем наверное больше воодушевленности можно ожидать от казахстанцев на пути страны
к вхождению в 30 наиболее развитых экономик мира. В этой связи было бы
интересно услышать программные заявления фонда об HR стратегии в
целом, и о том, как HR функция будет способствовать добавлению
ценности, и соответственно увеличению долгосрочной стоимости компаний, входящих
в группу Фонда. Тем самым давая сигнал частному бизнесу, и показывая возможности
HR инструментов в современном мире. Например, Сингапурский
комитет по экономике будущего (CFE) недавно провозгласил, что HR – это ключ к
будущему процветанию страны (http://www.cipd.asia/people-management-magazine/hr-news-opinion/singapore-hr-key-prosperity?utm_medium=email&utm_source=cipd&utm_campaign=pmasia_weekly&utm_term=314491&utm_content=PMAsia_weekly_090317-9198-33620-20170309084207-Singapore%20says%20HR%20is%20key%20to%20its%20future%20prosperity).
И правительство Сингапура уже делает первые шаги в развитии лидерских качеств
организаций и управления кадрами. Наверное, и в рамках Фонда «Самрук-Казына»
можно запускать HR программы, рассчитанные не
только на входящие в группу Фонда компании, но и для других холдингов по
управлению госсредствами - «Байтерек» и «КазАгро», а также для частного
бизнеса. В свою очередь, чтобы не выглядеть исключительно «комментатором» или «советчиком»,
готов принять участие в общих усилиях команды Фонда и попытаться внести свой
вклад в области, например, управления мотивацией и элементами корпоративной
культуры, которые в долгосрочной перспективе обеспечивают рост финансовых
результатов любой компании.
captcha