«Самұрық-Қазына» АҚ компаниялар тобындағы трансформацияның басталғанына екі жарым жыл өтті. Қордың Трансформация мен арнайы жобалар жөніндегі басқарушы директоры Адамас Илькявичюс «Курсивъке» бағдарламаның орындалу жайын әңгімеледі. 

— Адамас, бизнес-трансформация тұрғысынан алғанда «Самұрық-Қазына» компанияларында қандай өзгерістер бар? 

— Іске асырылып жатқан трансформацияның ауқымы өте кең. Трансформация бойынша жоспар жасап, өзгерістер ауқымын бағамдағанда біздің өзімізде аздаған қорқыныш болғаны рас.  

Біз үш нәрсені өзгертуден бастадық: адамдар, үдерістер мен технологиялар. Өзгерістер керек. Ең күрделісі — адамдардың дүниетанымындағы өзгерістер. Олардың қалыптасқан дағдысы, жұмыс тәсілі белгілі бір тәртіпке бағынбайды. Сондықтан біз көп уақытымызды адамдармен жұмыс істеуге арнаймыз. Өзгерістерді басқаруды кезең-кезеңімен жүргіземіз. Бұл өзгерістерге әр компания, Қор, Үкімет, қоғам тартылып отырғаннан кейін өзгерістер қарқыны да әр түрлі болып отыр. 
Компаниялардың сипатын түбегейлі өзгерткіміз келеді. Осы ретте біз компаниялардың тарихи сипаты мен болашақтағы — трансформациядан кейінгі параметрлерін а йқындаудан бастадық. Бұрынғы деңгеймен нарықта бәсекеге түсе алмайтынымызды жете түсініп отырмыз. Мәселен, Қазпоштаны алайық, оның қазіргі кезде 80-ге жуық бәсекелесі бар, сондықтан өзгеріс болмаса компанияның нарықтағы келешегі де жоқ. Сол сияқты, ҚазМұнайГаз несімен бәсекеге қабілетті? Тиімділігімен және өз өнімдерінің лайықты құнымен. Өнім құнын төмендетумен қоса, компания өзгерістерге жедел бейімделуі қажет. Өкінішке қарай, ҚМГ әзірге монополистік жүйеден арыла алмай отыр. 

Қазақстан темір жолын алайық, монополист, ірі компания, өкіммен ғана жұмыс істеп үйреніп қалған: жоғарыдан айтылуы, төменнен орындалуы керек. Тиісінше, клиентке көзқарас та солай қалыптасқан — «жоғарыдан-төменге». Қазіргі таңда жағдай өзгеріп жатыр. Компания клиенттерге өзі мүдделі болуы тиіс, өйткені автокөлік, шетелдік, ішкі тасымалшылар арасында бәсекелестік күшейіп келеді. 

Анығында «Самұрық-Қазына» қоржынындағы еш компания монополист емес, бәрінің бәсекелесі бар. Қазақстан ЕАЭО, ДСҰ-ға мүше, кез келген компания біздің нарыққа ене алады. Сондықтан, мұндай ұстаным технологиялар, үдерістер мен іс-әрекет арқылы жетістікке әкелуі қажет. Біз экономикалық тиімділікті бағамдап отырмыз, бірақ өзгерістер адамдардың басында болуы қажет. 

Келесі компонент — корпоративтік мәдениет. Барлығы корпоративтік мәдениетті елеусіз субстанция санайды. Шындығында, ол табыстың басты кепілі әрі әр компанияда өзгеше. Біздің компаниялардағы мәдениет посткеңестік, вертикаль деңгейінде қалған. Ал, бәсекелестік жағдайында біз жаңа шешімдер, жаңа тәсілдер ойлап табуымыз керек. Жаңалық бұйрықпен жасалмайды, адамдардың қабілетін ашатын жаңа орта керек. Осы орайда біз негізгі күшті клиенттің сұранысы мен нарықтағы компаниялар арасындағы қарым-қатынасқа бағыттауымыз керек. Бұл дегеніміз мәдени-ұйымдастырушылық өзгерістер, иерархиялық құрылымнан желілік құрылымға өту, жұмыс уақытының ыңғайлы болуы, жұмыс орнына тәуелділікті азайту. Мұндай бастамалар бізге таңсық көрінетін шығар, алайда алдыңғы қатарлы компаниялармен бәсекелескіміз келсе, әкімшілік-әміршілік жұмыс тәсілінен бас тартуымыз керек. 

Келесі маңызды компонент шешімдер қабылдауға қатысты. Бүгінгі әлемдегі өзгерістер қарқыны жоғары екенімен бәрі келісетін шығар. Бұрын ондаған жылдар бойы ештеңе өзгермесе, қазір технологиядағы, өндіріс пен саудадағы өзгерістер көз ілестірмейді. Алатын ақпаратымыздың өзі, олардың көздері үздіксіз көбейіп, жаңарып отырады. Мұндай жылдамдықта қалай шешім қабылдау керек? Дәстүрлі себеп пен салдар байланысы үзілген тұста, нарық пен қаржы жүйесі әдеттегідей жұмыс істей алмайды, тұтынушының әрекеті болжаусыз. Бұрын біз үйреншікті тәжірибеге сүйенсек, бүгінгі күні трендтерді бағамдап, талдап, болжауды үйренуіміз керек. Сараптамаға зор мән беру қажет. Бұрын адамдар өз тәжірибесіне сенетін, қазір шешім қабылдау тәсілі күн сайын өзгеріп жатыр. Өкінішке қарай, біздің компаниялардың біразы факторларды басшылыққа алып, тиімді шешімдерді уақытында қабылдай алмай жатады. Біз өз компанияларымызды нақты болжам жасауға, сараптауға, сол арқылы шешім шығаруға үйретуге тиіспіз. 

Тағы бір маңызды фактор — тәуекелдерді корпоративтік басқару. Бүгінге дейін біздің компанияларда тәуекелді өзіне алуға ерік жетпей келді, қағазбастылық, сақтану үшін көптеген келісім сатыларынан өту және т.б. Бұл дұрыс емес. Біз табыс тәуекел арқылы келетінін түсінуіміз керек. Бизнесте солай, тәуекел жоғары болса, табыс та жоғары болмақ. Тәуекелдің де шегі бар, сондықтан оларды бағалап, басқаруды, олардан пайда табуды үйрену қажет. Қазір бізде сәл тәуекел пайда болса, жұмыс тоқтап қалады: ештеңеге қол қойылмайды, ештеңе істелмейді, біз қателіктен қорқамыз әрі кешірмейміз. Керісінше, жазалаймыз. 
Мәселен, Силикон жазығын алайық. Әр жиырмасыншы жоба іске асады. Бірінші жоба үшін жазаласа, тіпті екніші жоба болмас еді ғой. Сол себепті төзімділік керек, тәуекелдің болатынын, оның шегін де білуіміз керек. Қазіргі кезде біздің компанияларда ондай тәуекел мәдениеті жоқ, оны қалыптастыруымыз керек. 

— Қай компанияларда бизнес-трансформация жедел жүріп жатыр және қандай қарсылықтар бар? 

— Компаниялар тобында чемпиондар да, артта қалғандар да бар. Оларды құрылым мен ауқымы жағынан салыстыру қиын. Мысалы, ҚТЖ – алып кеме, оны бұрудың өзі оңай емес. ҚазМұнайГаз да сондай, онда тіпті құрылым әр қилы, «Барлау Өндіру» және басқа да еншілес компаниялары бар, оларда бір мезгілде өзгерістер жүргізу аса қиын. Қазпошта сияқты оңтайлы компанияларда ірі құрылымдар жоқ, өңірлік бөлімшелері бар, KEGOC сияқты біртұқтас орталық. Мұндай компанияларда үдерістер жедел жүргізіледі. Қарсылықтар болса да, біз әр қызметкерге дейін өз бастамаларымызды жеткізе аламыз. 
Әр компания өз ішінде пирамида қағидасымен құрылған – жоғарыда топ-менеджмент, ортасында — орта буын жетекшілер және қызметкерлер. Кейінгілерге ештеңе байланысты емес.  Мұндай қарым-қатынас бізге ұнамайды. 

Біз ұлттық компанияларға трансформация идеясымен келген кезде топ-менеджмент қуана қойған жоқ. «Айдаладан біреу келіп, түсініксіз нәрселерді ұсынады, не үшін керек?» дейтін көзқарас болды. Біраз уақыт өткен соң түсіністік, қолдау таптық. Меніңше, қазір жетекшілердің көбі трансформацияның керек екеніне сенді деп ойлаймын. Сенбегендер көніп отыр. Соңғы үш жыл ауқымында көп нәрсе өзгерді. 

ҚМГ басшылығының, соның ішінде Мыңбаев мырзаның алғашқы кездегі қарым-қатынасы да есімде, ал бүгінгі таңда көп жұмыс атқарылды. Бұл ҚТЖ басшылығына да қатысты. Алғашқы кезде скепсис болды. Ол уақытта логистика бойынша вице-президент болған Қанат Алпысбаев қазір трансформацияның басы-қасыннда отыр. Жақында Самұрық-Энергода үлкен шара өткіздік. Бұл компания трансформация жетістігінің бір үлгісі болады деп ойлаймын, ол үшін барлық жағдайлар жасалған. Мен бұған сенемін және осы жолда барынша көмектесіп жатырмыз.   Бүгінгі таңда топ-менеджментпен арамызда терең түсіністік орнады десе де болады. 

Қарапайым қызметкерлермен араласқанда, «өзгеріс керек, компания жұмысында бюрократия көп» дейтін әңгімелерді естиміз. Біздің міндетіміз  топ-менеджмент пен қызметкерлердің түсіністік табуына жәрдемдесу. Бұл үшін біз орта буынмен жұмысты жолға қоюымыз керек. Олар өзгерістерге белсенді ат салысуы тиіс. Біздің менеджмент жоғарыдан пәрмен түсіріп, бәрі орындалады деп ойлауға үйреніп кеткен. Ал орта буында қызметкерлерге жүктелген міндеттердің ауыр әрі әр қилы болуы іске кедергі болып отыр. Мұны өзгерту үшін біз арнайы жобалық командалар құрдық, олардың сараптамасы мен тәжірибесі арқылы біз өзгерістерді жүзеге асыра аламыз.  Жұмыстағы барлық тәсілдерді өзгерттік деп айтуға әлі ертерек шығар, бірақ алғышарттар бар.

— Мемлекеттік органдармен жұмыс қалай ұйымдастырылып жатыр? 

— Мемлекеттік органдармен өзара іс-қимыл ұлттық компаниялар қызметінің маңызды бөлшегі болып табылады. Инвесторлар тұрғысынан алсақ, мемлекеттің олардың қызметіне араласуы бизнеске қысым саналады. Қазақстандағы тәжірибе бойынша бірінші басшы сырттан тағайындалып келді. Ірі компаниялар басшылары жақсы менеджерлер, бірақ олар саясаткерлер санатында. Мемлекет пен үкімет акционер ретінде компаниялар қызметіне араласудың шегін білуі тиіс. Өйткені компанияның коммерциялық құрылым ретінде басқару бар да, оның саяси жағы бар. Өкінішке қарай, басшылар көп жағдайда осы екі жайттың шегін ажырата алмай жатады. Бұл үшін Қор мен оның құрылымдарында мемлекеттік органдармен тікелей байланыс жасайтын бөлімшелер құрылды. 

— Трансформация аясындағы мәліметтер қалай жинақталып, сұрыпталады? 

— Бүгінгі күнге дейін біздің компанияларда мәліметтерді басқарумен тікелей ешкім шұғылданбаған. Жекелеген қолсымшалар, ақпараттық жүйелер бар, олар белгілі бір ақпараттарды жинақтаған, әр жүйе оны өзінше сақтайды және бұл қызметтер қосарланып жүргізілген. Егер әр жүйеде түрлі тасымалдаушы болса, олар туралы ақпарат та әр түрлі, ақпараттың өзекті болмауы себепті үлкен қиындықтар да туындап жатады. 

Бірнеше ай бұрын Қазпошта жеке қызметкерлері туралы мәліметтерді тазалап, ретке келтіру бағытында үлкен жұмыс жүргізді. Осы жылдың 1 қаңтарынан бастап кадрларды басқару жүйесі іске қосылды. Бұған дейін компанияда мұндай ақпарат болмаған. Олар барлық ақпаратты жинақтаған кезде қызметкерлер туралы 60 мың жазба болған. Ал, компанияда 20 мың адам жұмыс істейді. Яғни, түрлі ақпарат жинақтала берген: өзекті, ескірген, керекті-керексіз. Тазалағаннан кейін қазір компания әр қызметкерін ата-тегіне дейін біледі. Әкімшіліктендіру үдерісі енгізілді, жалданған адамдар тіркеледі және бұл ақпарат өзекті. 

Қазпоштадағы бұл жұмыстар өте қысқа мерзімде жүзеге асты. Жоба екі айда іске асырылды, тазалау уақытында басталып, қор бұл ақпараттарды жүйелендірудің дайын тетіктерін ұсынды. Біз Қазпоштадағы жұмыстарды жоғары бағалаймыз және ҚМГ, ҚТЖ компанияларына үлгі етеміз. 

Өзекті әрі нақты мәліметтер компанияны сапалы басқару үшін маңызды. Қазір бізде технологиялар мен ақпараттар қалай әкімшіліктендіру түсінігі және арнайы оқытылған адамдар бар. Енді бұл тәжірибені өзге компанияларға енгізу ғана қалды. 

— «Самұрық-Қазына» бизнес-трансформациясына Ицхак Адизес, McKinsey және басқа сарапшылар тартылды. Олардан пайда болды ма? 

— McKinsey, Boston Consulting Group, PwC, EY, Deloitte көрсеткен қызметтерін оң бағалаймын. Бұл компаниялардың жаһандық деңгейде трансформация жүргізетін тәжірибелері бар. Біз кез келген көмекті бағалаймыз және оң тәжірибелерді қабылдаймыз. Кейде бізді «сараптаманы қымбатқа сатып аласыңдар» деп кінәлап жатады. Біз қымбат сараптамашы жалдай алмаймыз, халықаралық деңгейдегі мамандар да мұндайға келісе бермейді, оның үстіне жалақы бойынша да шектеулер бар. Жобалық қызметте штатты көбейтуге де біздің шамамыз жоқ. 

Жас ұйым болсақ та, біз қазір жедел қарқынмен дамып келеміз. Біздің мақсатымыз орасан, уақыт тығыз, бірақ ресурстарымыз шексіз. Бізге «сараптамадан бас тартыңдар» дейтіндер де бар. Бірақ бізге компетенция керек. Сондықтан біз сарапшыларды нақты мәселеде және қажетімізге қарай ғана тартамыз. Егер біз үздіктермен бәсекеге түскіміз келсе, өзіміздің қолымыздан келгенше үйренуіміз керек. 

Адизес мырзаға қатысты айтсақ, оны мен қатты құрметтеймін, мақалаларын оқимын, сұхбаттасқанбыз. Меніңше, ол аса қызықты тұжырымдарды ұсынады. Алайда мен оның әдістемесіне өзгелер сияқты прагматикалық тұрғыда қараймын. Бізде Адизестің қатысуымен өтетін сессиялар бар — олардан алатын, үйренетін нәрсенің бәрін біз алдық, өз жұмыс жоспарымызға қостық. 

Трансформацияның қазіргі кезеңінде біздің алдымызда өзге жоспардағы міндеттер тұр. Біз жобаларды іске асыруды бастап кеттік, сондықтан қандай сараптама болмасын өзіміздің қажеттіліктерімізге қарай тартатын боламыз.