«Самұрық-Қазына» Қорын Трансформациялау ісі жалғасуда және қазіргі таңда мұнда HR үдерістеріне өзгерістер енгізу аяқталды. Корпоративтік орталық 40 пайызға жаңарды. Оның жаңа қызметкерлерінің арасында бір кездері шетелге оқуға және жұмысқа кетіп, бүгінде елге оралған жастар бар. Компанияның тынысы, жаңа буын қызметкерлерінің алдына қойылған міндеттер мен шешімін күткен мәселелер туралы «Самұрық-Қазына» АҚ-ның Адам ресурстарын басқару жөніндегі басқарушы директоры Ұлан Тәжібаев Vласть тілшісіне әңгімелеп берді.

–    Ұлан Қалмұханұлы, осыдан тұп-тура жарты жыл бұрын сіз «Самұрық-Қазына» компанияларын трансформациялау төңірегінде болашақта жүзеге асатын істерді алға тартып, бізге біраз уәде берген едіңіз. Осы аралықта не өзгерді? Қандай жұмыстар атқарылды?

–    Иә, менің ол кезде бірқатар ашық мәлімдемелер жасағаным рас және олардың барлығын орындау қажеттілігін жақсы түсінемін. Ол кезде біз бұрын-соңды болмаған қадам жасап, мүлдем жаңа құрылым мен үлгіге көшетініміз туралы айтып едік. HR үшін құрылымның жақсылап ой елегінен өткізіліп барып, жасалғаны өте маңызды. Бұл дегеніңіз, алдымен стратегияны жасап алып, содан кейін ғана осы стратегияны жүзеге асыратын бизнес-моделді қолға алдық деген сөз. Бізде компанияларды басқарудың жаңа стратегиясы пайда болды. Оған сәйкес, өз қызметімізді оңтайландыруға, жаңа салаларға инвестициялар құюға және т.с.с тиіс болдық. Содан кейін өзіміздегі басым бағыттарды: коммерциялық бөлім (стратегтер, оңтайландырушылар, жаңа салаларды дамыту) және мониторинг бөлімі (қаржыгерлер, заңгерлер, комплаенс, тәуекелдер, корпоративтік басқару) деп бөлдік. Қолдау бөлімі – back-офисті ерекше атауға болады. HR үшін мұндай реттілік дұрыс жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Себебі, біз негізгі қызметпен айналысуы тиіс маңыздылығы басым бөлімнің қайсысы екенін жақсы білеміз. Бірінші кезекте, біз олардың мүдделеріне еңбекақы, дамыту, білім жетілдіру сияқты т.б. тұрғыдан қызмет көрсетеміз. Алдыңғы қатардағылардың тиімділігі мен жұмыс қабілетті үнемі жоғары болуы тиіс. Сонымен қатар, біз бұған дейін де трансформациялаудың ашық әрі айқын және өте лайықты үдеріс болатынын айтқан едік. Мұны жасау оңай болмады, дегенмен, ол қолымыздан келді.

–    Қандай қиындықтар болды?

–    Қиындығы сол, бұл тек эволюциялық қадам ғана емес, бұл – революциялық қадам болды. Егер біз тек эволюциялық жолды таңдасақ, онда өзіміз жұмыс істеп жатқан үлгілерді 10-15 пайызға ғана жөндеп қояр едік. Сонымен бітті! Ал біз толықтай жаңа құрылым және жаңа үлгі, басқаша жаңа компания құрдық. Бұл дегеніңіз, «Самұрық-Қазынаны» жауып, жаңа компания ашып, оның қызметін нөлден бастап қайта тұрғызғанмен бірдей. Түсінген адамға, мұның барлығы оңай шаруа емес. Бұл қағазға жазып қана қоя салатын дүние еместігі белгілі: әрбір адам – бұл кәсіби маман, бүтіндей бір тағдыр, отбасы және сақталуы тиіс заңдар бар дегендей... Адамдардың өзгерістерге көңілі толмауы сияқты көптеген мәселелер туындауы мүмкін еді. Біз барлығының заңдық тұрғыда дұрыс және адамгершілік өлшемдері бойынша әділетті жасалғаны, әрбір адамға түсінікті болуы үшін, қалай істегеніміз дұрыс деп көп ойландық. Тағы да сол, «Өзгерістердің қажеті қанша?» деген сауал туады. «Самұрық-Қазына» – көрсеткіштері үнемі өсіп, қалыпты жұмыс істеп тұрған компания. Яғни, адамдар өздерінен талап етілгеннің барлығын жасап қана келді. Ал мұнда бұл үлгіні өзгертіп, ұйымды толықтай қайта пішіндеп, адамдарға қойылатын талаптарды да өзгертіп жібердік.

–    Нақты не өзгерді?

–    Мәселен, біз жоспарлауды басқаруға, бюджетті жоспарлауға, мәліметтерді басқаруға деген көзқарасты айтарлықтай өзгерттік. Бізде бұған дейін үлкен орын алып келген, өз алдына бюджет департаменті болған еді. Енді ол жұмысын тоқтатты. Ол атқарған қызметтің бір бөлігі стратегтерге, енді бір бөлігі қаржыгерлерге, тағы бір бөлігі басқарушылық есеппен айналысатындарға берілді. Сәйкесінше, мұның барлығына тиісті адамдарды дұрыс дайындау қажет болды. Нәтижесінде, біз бұл тәсілді толықтай ойластырып, жүзеге асырдық.  Тown-hall  деп аталатын үлкен сессия болып өтті. Мұнда бірінші басшы әріптестерге біз үшін аса маңызды сыни сәтті түсіндіреді: біз бір жұмыстар жүргіземіз, ал сіздерге өз біліктіліктеріңізді, сол орынға лайық екендіктеріңізді дәлелдеуге тура келеді. Ең бастысы, мұның барлығы әділ, ашық жүреді, сіздер барлық нәтижелерді көзбен көріп, ненің қалай болып жатқанын анық түсінетін боласыздар деп барлығына түсіндірдік. Соңында бірінші басшыдан басқа, барлық қызметкерлерді штаттан шығарды. Мұндай жағдайдың бұрын-соңды шетелде жасалғандығы туралы естіген емеспін, алайда біздің елімізде болмағаны анық. Барлығын штаттан шығарып, енді жаңа құрылым, онда мүлдем жаңа талаптар болады деп түсіндірді.

–    Қызметкерлерге қойылатын талаптар қалай өзгерді?

–    Бұрын бізде белгілі бір талаптар болатын. Мәселен, инвестиция жөніндегі департамент директорына: кәсіби сала бойынша жеті жылдан кем емес жұмыс өтілі, басшылық қызметте үш жылдан кем емес тәжірибесі, жоғары білімі, нормативті құжаттарды білуі, презентациялар, іскерлік қарым-қатынас дағдысы, тіл білуі керек деген талаптар қойылатын. Ендігі қойылатын талаптар бұған қарағанда тереңірек: сәйкес сала бойынша бас директор немесе басқарушы директор қызметінде 3 жылдан аса жұмыс тәжірибесі немесе  ұлттық әл-ауқат қорларында не мойындалған тікелей инвестиция қорларында немесе әртараптандырылған холдингтік компанияларда, ірі салалық компанияларда немесе мойындалған консалтингтік компанияларда бастапқы қаржыландыру көлемі 10 млн. АҚШ долларынан асатын жобаларды басқаруда және даму жобаларын табысты іске қосқан тәжірибесінің болуы шарт. Яғни, біз үміткерлерге қойылатын талаптар аясын мейлінше тарылтып, тереңдете түстік. Ендігі жерде үміткердің осы сала бойынша жұмыс өтілі ғана емес, сонымен қатар нақты бағытта табысты тәжірибесі болуы қажет. Және ол кішігірім емес, салмақты компания болғаны жөн. Сондай-ақ, қаржылық талдауда расталған терең дағдысы, инвесторлармен күрделі келіссөздер жүргізгенін растайтын тәжірибесінің және стратегияларды құру деңгейінде басқару дағдысының болуына қойылатын талаптар да күшейтілді.

–    Дегенмен, объективті түрде қарасақ, бізде мұндай мамандар саусақпен санарлықтай ғана емес пе? Елімізде сапалы мамандардың, оның ішінде сондай жоғары деңгейдегі басқарушылардың жетіспейтіндігі жасырын емес қой.

–     Осы мәселе төңірегінде біз де ойландық. Бұл өте жақсы сұрақ. Шындығында, алғашында мұндай мамандарды таба алмайтын шығармыз деген қорқыныш болды. Әрине, іздестіреміз, алайда, таба алмай жатсақ, іздеп, жүздеген адамдарды көріп, бар тапқанымыз осы болды деп түсіндіреміз деп те ойладық. Шын мәнінде білікті маман мәселесі – күрделі жағдай. Біз «Болашақ» бағдарламасына иек арттық. Аталған бағдарламамен осыған дейін 15 мыңнан аса қазақстандық білім алып үлгерді, бұл дегеніңіз, айтарлықтай үлкен база. Сонымен қатар, біз шетелдегі отандастарымыздың бірлестігі «ҚазАльянс» ҚБ-мен әріптестік байланыстамыз. Олардың мәліметі бойынша, бүгінде 70 мыңға жуық қазақстандық шекара асып білім алып не жұмыс істеп жүр. Яғни, біздің әлеуетіміз бар. Ал ендігі мәселе – оларды Отанға оралтқымыз келетінін айтып, ең болмағанда өздерімен танысып, көріп-білгіміз келетінін жеткізу. Біз осы бағытта бірқатар белсенді жұмыстар жүргіздік. Кездесулер ұйымдастырдық, Өмірзақ Естайұлы (Шөкеев – қордың басқарма төрағасы) арнайы барып, сол сыртта оқып жатқан студенттермен және жұмыс істеп жүрген мамандармен кездесіп, оларға трансформациялау туралы айтып берді. Өз сайтымызды қайта құрып, оны арнайы блоктарға бөліп, атсалысуға шақырдық, барынша ыңғайлы интерфейс жасадық. Мұның барлығы біздің өзгергендігімізге адамдардың көзін жеткізу үшін жасалды. Бұл біздің қолымыздан келді деп ойлаймын. Себебі, адамдар нақ осы шақыртулардың арқасында келе бастады.

–    Яғни, біздің отандастарымыз шетелдегі шаруаларының барлығын тастап, өзімізде жұмыс істеу үшін Отанға оралды дегіңіз келе ме?

–    Иә, иә, иә. Дегенмен, тура сіз сияқты біздің де бұған күмәніміз болған. Ашығын айтсам, ол әлі де бар.

–    Шынымды айтайын, менің шетелге кеткен және Қазақстанға қайта оралмаймыз дейтін көптеген таныстарым бар...

–    Дәл солай. Турасын айтқанда, жігіттер бізге де солай деді. Алғашқы Лондонда өткізген кездесуде олар бізге: «Кешіріңіздер, бірақ біз не үшін оралуымыз керек? Біз суырылып шықтық. Осы күнімізге жету үшін қаншама тер төгіп, мансап жасай бастадық. Мұның барлығын жарты жолдан тастап, сіздерге қалай ораламыз?» деді. Алайда, барлығы мәселеге қай қырынан қарағанға байланысты. Біздің қатарымызға қосылып жатқан шетелдіктерге қарасақ, олар үшін бұл әдеттегідей үйреншікті қадам. Бұрын басқа жақта жұмыс істеді, енді осында бірнеше жыл жұмыс істеп кетуге келді және бұл кезекті бір жұмыс орны болып қалады. Оның үстіне, әлемдік өлшем бойынша, біздің қорымыз кішкентай емес. Яғни, бұл мәселеде география маңызды емес, компания маңызды. Біз өзіміздің жігіттерге осындай келешекті көрсеткіміз келді. Содан соң, мен мынадай бір жайтты байқадым: өз мансабын әлі де құрып жатқандарға қиын. Ал, маман ретінде қалыптасып үлгергендер, өздеріне сенімді, олар оралған не оралмағанына қарамастан, өздерінің нарықтағы құнын жоғалтпайды. Бізге керегі де тап сондай мамандар еді. Бүгінде осы бағыт бойынша нәтижелеріміз өте жақсы, кейде оған өзім де таңғаламын.

–    Мұнымен қатар сіздер HR қызметін де өзгерттіңіздер...

–    Иә, HR-дің өзі басқа деңгейге өтті. Бізде жұмыста қалған қызметкерлеріміз бүгінде басқа деңгейде. Олар кандидаттың қызығушылығы мен назарын, фокусын жоғалтпастан, онымен жұмыс істеуге қабілетті. Мәселен, HR-дің өзінде соңғы бірнеше жылда түрлі елдерде, оның ішінде АҚШ-та, Шығыс Африка елдерінде, америкалық ірі компанияда жұмыс істеген маманды таптық. Тағы бір маман соңғы сегіз жыл бойы British American Tabaco-да жұмыс істеген. Сәйкесінше, оның халықаралық, ғаламдық компания стандарттар бойынша тәжірибесі мол. Осы мен айтқан мамандардың барлығы да, біздің жоғары талаптарымызға сай келген өз отандастарымыз. Жұмыс істеу әлде қайда жеңілдегенін мойындаймын. Ендігі жерде бізде жұмыс істейтін мамандарға үйретудің қажеті де жоқ. Себебі, олар не істеу керектігін өздері жақсы біледі және қазір барлық бастамаларды мүлдем басқа деңгейде әзірлейміз.

–    Сіз бұған дейін қорда 219 адам жұмыс істейтіндігін айтып едіңіз. Трансформациялаудан кейін қызметкерлердің 15 пайызы қысқартылады деген болжам болып еді. Бірақ, іс жүзінде одан көп сияқты.

–    219 қызметкер – бұл штаттағылар саны болатын. Оларың 15 пайызын қысқарттық, бір бөлігін аутсорсингке шығардық, тағы біразы жалпы қызмет көрсету орталығына кетті. HR бойынша жалпы қызмет көрсету орталығын құрамыз. Яғни, бір топтағы бірнеше ұйымның әрбірінде өз кадр бөлімі болған жағдайда, оларға жеке-жеке кадр бөлімін ұстап тұрудың қажеті қанша? Біз олардың бәріне ортақ бір кадр бөлімін, бәрімізге бірдей қызмет көрсететін жалпы қызмет көрсету орталығын құрамыз. Сәйкесінше, мәселен, 5 компаниядағы 30 адамның орнына, 10 адамды қалдырып, барлық үдерісті автоматтандыра аламыз. Сол 10 адам барлық жұмысты атқаратын болады. Қазір «Самұрық-Қазына», «Біріккен химиялық компания», «Тау Кен Самұрық» «ҚазМұнайГаз» және оның бірқатар еншілес компаниялары, «Қазпошта», «Самұрық-Энерго» кіретін үлкен бағдарлама бойынша, жалпы қызмет көрсету орталықтары құрылуда.

           Сонымен қатар, бізде 79 бос жұмыс орны ашылды, бұл дегеніңіз қор активтерінің 40 пайыздан астамы. 79 лауазымды ашық конкурса шығарып, олардың 44-інің орнын толтырып та үлгердік, ал қалғандары бойынша конкурс жалғасуда. Бос орындар бойынша барлығы сегіз мыңнан астам өтінімдер келіп түсті және бұл көрсеткіш үнемі өсу үстінде.
Жоғарыда айтылған әңгімеге қайта оралатын болсақ, мен барлық қызметкерлерді штаттан шығарғанымызды айтқан едім. Алайда, біз оларға: «Біз сіздерге жаңа құрылымдағы кез келген лауазымға ауысуға мүмкіндік береміз. Ішкі конкурс жарияланады, барлықтарыңыз өтінім бере аласыздар» - деп айттық. Олар келді, бір лауазымға бірнеше адамнан өтініш түсті. Олардың барлықтарымен біз сұхбаттастық. Жағымсыз ой жоқ, мен жай ғана – кешір, сен жұмыстан қысқартылдың деп шығарып салып жатқаным жоқ қой. Адамдар өздеріне қатысты барлығы әділетті болғанын сезді. Оның осы лауазымды иемденуге мүмкіндігі болған еді, алайда, ол қолынан келмеді.

Нәтижесінде штат 40 пайызға жаңарды. Біз өзгерісті тез қабылдайтын, жаңа дүниелер жасай алатын «жаңа адамдардың» сыни тобын құрғымыз келді. Және оны біз жасадық.

–    Сәйкесінше, өзгелермен бірге өзіңіз де тестілеу мен сұхбаттасудан өткен боларсыз?

–    Иә. Мен штаттан шыққаннан кейін, жұмыс іздей бастадым. Себебі, өз шамаңды байқап, қанша тұратыныңды, қаншалықты сұранысқа ие екеніңді білу үшін, өзіңді нарық талаптарымен тексеріп отыру қажет. Бір орында табжылмай ұзақ отыруға болмайды, бұл босаңсытып жібереді. Тіпті, сол жұмысқа тәуелді болып қалуың да  ғажап емес. Ал егер сен нарықтағы өз бағаңды білетін болсаң, онда сен – тәуелсізсің. Кез келген уақытта шығасың да, өз жөніңе жүре бересің. Өз шамаңды білген дұрыс. Бұл өте жақсы жаттығу. Білесіз бе, мен келіссөздер жүргіздім және: «Неге осыны қолға алмасқа?» деп ойлаған сәттерім де болды. Басқа салаға қызығушылықтар болды. Алайда, бастаған жобаларымызды жалғастыру қажет, жарты жолдан тастап кетуге болмайтын көптеген дүниелер, саған сенім артып, үміттеніп отырған адамдар бар. Мұнда екі жылдай уақыт ішінде осы жобаларды аяқтап, ертеңгі күні мақтанышпен: «Осыны мен жасадым» деп айтуға мүмкіндік бар.

–    Сіз бойында жастық қаны тулаған жастардың келіп жатқаны туралы айттыңыз. Сол адамдар келген соң, қандай өзгерістер орын алды? Қандай да бір нәтижелер бар ма?

–    Барлық жаңа қызметкерлер жаңа рәсімдер бойынша жұмыс істейді. Өзіміздегі барлық бизнес-үдерістерді қайта қарап, олардың кем-кетігін тураладық. Бұл үдерістің оңай болмағанын айта кетейін. Себебі, өзгерістермен қатар, ағымдағы жұмысты да жүргізу қажет болды. Бүгінгі таңда қызметкерлеріміздің 85 пайызы ағылшын тілін меңгерген. Бірінші қыркүйектен бастап, компания ішінде толықтай іскерлік ағылшын тіліне көштік. Барлық жиналыстар, жұмыс топтары, кез келген хат-хабар түгелдей ағылшын тілінде жүргізіледі. Шетелдік серіктестермен көптеген жұмыстар атқаратын болғандықтан, қызметкерлеріміздің ағылшын тілін білуін талап етеміз. Әрине, тілді жәй ғана білу жеткіліксіз. Олар келіссөздер барысында өзінікін дәлелдей алуы үшін, ағылшын тілін еркін меңгерген болуы шарт. Аудармашы арқылы бұған қол жеткізу ылғи да мүмкін бола бермейді. Себебі, сөздің қарқыны жоғалып, салмақ салынуы тиіс реңктерді ести алмайсың. Сондықтан біз барлық бөлімшелер іскерлік ағылшын тілінде сөйлеуі қажет деген тұжырымға келдік. Компанияны келесі бір сапалы мәртебеге көшірдік. Бұл ендігі жерде мүлде басқа ұйым.

–    Сіз келіссөздер мәселесінде жаныңызға бататын сыйақы екенін айтып қалдыңыз. Бұл нақты немен байланысты?

–    Кез келген барлық компания, оның үстіне, мемлекеттік компания ретінде біз ақша мәселесіне өте мұқият қарап, оны бақылауда ұстаймыз. «Бас ауруымызға» айналып отырған, ол бізде ылғи да «теңгерушіліктің» болғандығы. Яғни, бөлім бастығы қанша айлық алса, қатардағы маман да онымен бірдей алады. Мәселен, қызметкердің жалағысы 150 мың болса, бес адамға көбейтеміз – міне, осы сенің бюджетің. Ал шын мәнінде, сол қызметкерлердің барлығы бірдей компания үшін бағалы емес, олардың барлығының нарықтағы құнын да бірдей дей алмаймыз. Біреу 70 мың, ал енді біреу 500 мың тұрады. 70 мың тұратын маман бізге 100 мың пайда әкелсе, 500 мың тұратыны миллион табыс түсіруі мүмкін. Сол себепті де, біз грейдинг жүйесін енгіздік. Бұл жүйені әлем бойынша 10 мыңнан аса компания, оның ішінде Fortune 500 тізіміндегілер де пайдаланады. Бұл әмбебап шкала. Әрқайсысында дағдылар, жауапкершілік, білім, маманның атқарған жұмысының мазмұны сияқты көрсеткіштер анықталады. Иерархияның негізінде компанияның стратегиялық мақсатына жетуде лауазымның нақты қосқан үлесі жатыр. Яғни, лауазымның қосқан үлесі қаншалықты маңызды әрі зор болса, ол соншалықты биік деңгейде болмақ. Мәселен, активтерді оңтайландыру жөніндегі басқарушы директор, стратегиялар жөніндегі басқарушы директор және адам ресурстарын басқару жөніндегі басқарушы директор бар. Бұлардың барлығы бірдей басқарушы директор болғанымен, олар шешетін мәселелердің қиындығы, қосқан үлестері әртүрлі. Сондай-ақ, ұлттық компанияның басқарушы төрағаларының барлығы бірдей деңгейде емес. Әрбірі өзіне жүктелген міндет пен қызметті атқарады. Міне, сондықтан да жоғарыда айтылған шкала бізге: мына деңгейдің маманының құны жоғарырақ, ал мына деңгейдегі маман одан сәл төмендеу тұрады деген сияқты адекватты көріністі береді. Осылайша, біз өзіміздегі бюджеттің аясында-ақ, жақсы маманды сатып алуға жетерліктей қаражат бөле аламыз. Ал артықтау төлеп келгендерге енді азайтуға мүмкіндік бар.  

–    Трансформациялау бағдарламасының ең үлкен жетістігі неде деп ойлайсыз?

–    Бастысы – бұл жобалық тәсіл, жобалық менеджмент. Жоба басынан аяғына дейін жүзеге асуы үшін жасалған. Жұмысты аяқтап, нүктесін қойғаннан кейін, кең тыныстап: «Іске асты» деп айтқың келеді. Мұндай жобалар елімізде соншалықты көп те емес. Әрине, жақсы жобалық менеджерлер бар, олар өте жоғары бағаланады. Бізге Абу-Дабиден жұмыс істеуге бір жобалық менеджер келді, ол – Қызылордадан шыққан өзіміздің жігіт. Жобалық менеджерлерден құралған, қорды трансформациялаудың бүтіндей бір командасы жасақталды. Бұрын қалай еді? Бастама көтеріледі, барлығы керемет, слайдтардың суретін салып, оны бекітіп аламыз да, сол бойынша жұмыс істеп жатамыз. Бір күні басқа бір бастама көтеріледі де, сол жерде алдыңғы бастамаға деген ынта жоғалады. Күндердің күні оныншы жоба да басталады,  бірақ алғашқысы әлі де аяқталмаған күйі сиырқұйымшақталып қала береді. Соңында ол туралы тіптен ұмытып та кетеді. Біз – эксперементтік алаңбыз және солай болғанына қуаныштымыз. Сол арқылы компаниялардың ғана емес, адамдардың да нарықтық құны өседі. Себебі, мұндай бағдарламалар әлем бойынша өте аз болғандықтан, бұған қатысып жатқан адамдардың бағасы да бірден артады.

–    Қорыта айтқанда, жоспарлаған нәтижелерге қол жеткізе алдыңыздар ма? Тағы да қандай атқарылатын істер бар?

–    Уәде еткендеріміздің барлығын да жасадық. Көптеген оң пікірлер айтылуда. Ара-тұра кездесетін жағымсыз сәттер де жоқ емес. Жүйе ылғи да мінсіз жұмыс істей алмайды, біреу кері байланысты ала алмай қалады т.с.с. Мен барлығына бірдей жауап беріп үлгермеймін. Дегенмен, біз барлығын да назардан тыс қалдырмауға тырысамыз. Себебі, біз ертең сол адамдарға иек арта аламыз деп есептейміз. Ертеңгі күні олар мықты маман болып қалыптасып, бір кездері өздерін елемей қоймай, әрбір сауалдарына жауап бергеніміз үшін ғана осында жұмыс істегісі келуі мүмкін ғой. Барлығын да осы имиджге бағыттаймыз. Күні ертең, «Самұрық-Қазынаданмын» деп ұялмастан, мақтанышпен айтатын болсақ, онда менің міндетімнің орындалғаны. Біз уәде еткеніміздің барлығын жасадық. Енді ары қарай тереңдей түспекпіз. Осындай үдерістерді енді қоржын компанияларда іске қосатын боламыз және ол туралы да жариялап айтамыз. Осы орайда, қоржынды компанияларға қарсылық білдірместен, өзгерістерді қалыпты жағдай ретінде түсіністікпен қабылдағандары үшін алғыс білдіргім келеді. Шынын айтқанда, мен кері тартушылықтар болатын шығар деп ойлаған едім. Бірақ, барлық компаниялардың бірінші басшылары бұған дайын екендіктерін жеткізді. Тіпті олар: тездетіп өткізейік, біздің компаниямызда бірінші өткізіңіздер деп те жатыр. Дегенмен, біздің өз  жылдық кестеміз бар. Қоржын компаниялар да жаңа ортада жұмыс істеуді неғұрлым ертерек бастағысы келеді. Мен оң өзгерістер оларға да «жұққан» сияқты деп ойлаймын. Енді бізге солардың барлығына үлгеру қажет. Жұмыстар жүйелі жүруі үшін, алдын ала белгілі бір уақыттарға бөліп қойдық. Енді тек жұмысты тезірек атқару үшін жылдамдатуымыз қажет.

Тамара Вааль,
Vласть тілші.