«Самұрық-Қазынаның» Трансформациялау және арнайы жобалар жөніндегі  басқарушы директоры Адамас Илькявичюсты Қорды трансформациялаудың композиторы болмаса да, дирижері деуге толық негіз бар. Команданы құру мен орталық және салалық трансформациялық командалар арасындағы өзара байланысты ретке келтіру кезеңдері артта қалды. Қазір басты мақсат – барлық өзгерістерді белгіленген мерзімде енгізіп үлгеру. Бизнес-бөлімшелер жаңаша ойлап, жаңаша жұмыс істейтіндей жағдай жасау керек.

 Ендігі атқаратын іс

– «Самұрық-Қазынаны» трансформациялауды алғаш бастағанда қандай қиындықтар болды? Оның қазіргі күйін қалай бағалайсыз?

– Мен Қазақстанда 2009 жылдан бері жұмыс істеймін. Сондықтан, 2013 жылы Қорға келген кезімде-ақ алда қандай шаруалар күтіп тұрғанын жақсы түсіндім. Трансформациялау бағдарламасын 2014 жылы мемлекет басшысының өзі іске қосты және оған о бастан-ақ ел жұртшылығының ерекше назары ауған-ды. Тіпті, бізден нәтижені бүгін және дәл қазір күтті. Алайда, ол шын мәнінде мүмкін емес еді. Себебі, трансформациялау үдерісі бір түнде іске аса салатын шаруа емес.  Сондықтан да, біз ұлттық компаниялар бизнесін реинженерингтеу, стратегияны қайта қарау, ПӘК деңгейлерін қалыптастыру, ІТ архитектурасын жасау жөніндегі негізгі қызметімізбен қатар, трансформациялаудың мақсаты мен міндетін түсіндіру үшін, мемлекеттік орган өкілдерімен бірге, журналистермен және қоғамдық пікір көшбасшыларымен көптеген кездесулер өткіздік. 

Біздің міндетіміз – осы үдеріске мейлінше барлық қызметкерлерді тарту және өзгерістердің қажеттігіне олардың көзін жеткізу. 
«Болашақтың компаниясының» дизайнын жасап алғаннан кейін, біз осы жылдың ортасынан бастап, компанияның қызметін сапалық тұрғыдан жақсартатын жобаларды енгізуді бастадық. Сонымен қатар, жүзеге асыру мерзімі бір жылға және одан да ұзаққа созылатын ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді жобаларды қабылдадық. Ұзақ мерзімді жобалардың қатарына: «біріктірілген жоспарлау жүйесі», «сатып алу қызметін басқарудың жаңа үлгісі» немесе «капиталдық жобаларды басқарудың біріңғай жүйесі» сияқтыларды қосуға болады. Бір қатар қысқа мерзімді жобалар бойынша қазірдің өзінде алғашқы нәтижелер бар. Мәселен, «тауарлы-материалдық құндылықтарды түгендеу» (ТМҚ) жобасының аясында компаниялар өздеріндегі резервтерді тапты. Мұнда әңгіме үлкен сома туралы болып отыр. «Самұрық-Энерго» үшін бекітілген қор көлемі 700 миллионға жуық теңгені құраса, «Қазатомөнеркәсіп» үшін бұл көрсеткіш – 500 миллион теңгеге жуықтады. Жобаларды басқару жөніндегі бизнес-үдерістерді автоматтандыру компанияларға болашақта ТМҚ тиімді басқаруға мүмкіндік береді. 
Осы жылдың мамыр айында Астана Экономикалық форумы барысында біз бағдарламаны жүзеге асырудың пайдасы жөніндегі болжамдар жарияланған «Самұрық-Қазына 2020» кітабын таныстырдық. Бүгінгі таңда осы болжам 2020 жылға қарай 1,4 триллионға жуық теңгені құрайды. 

Атқарылған жұмыстарға қарап отырсам, меніңше, жаман жұмыс істемеген сияқтымыз. Бұл кезеңде біздің қызметіміздің табысты болуы және көзделген пайда көлеміне кенелуіміз, қолда бар адами және материалдық ресурстарды пайдалана отырып, трансформациялаудың барлық жобаларын межеленген мерзімде іске асыра білуімізге байланысты. 

– Трансформациялаудың басты нысандары ретінде алты ұлттық компанияны таңдап алуларыңыздың себебі неде?

– Бұл алты компания 2014 жылы жүргізілген бенчмаркинг негізінде іріктелді. Мәселен, инвестицияларды пайдалану тиімділігі және инвестициялардың табыстылығы жөнінен біздің компанияларымыз, өздерінің шетелдік балама-компанияларымен салыстырғанда айтарлықтай төмен нәтижелер көрсетті. Оның ішінде ҚМГ, ҚТЖ, «Самұрық-Энерго» және т.б. компаниялар бар. 

Бағдарламаның бірегейлігі оның мүлдем әртүрлі қызмет салаларындағы компанияларды қамтитынында. Мұнда мұнай-газ, темір жол салаларымен қатар электр энергиясы, пошта-қаржылық қызмет те бар. Осыдан келіп, әрбір компаниядағы трансформациялаудың ерекшеліктері айқын көрініс береді. Бұл дегеніңіз, жобалық шешімдерді жасау барысында әрбір компанияның ерекшелігін ескеру керек деген сөз. Айталық, ҚМГ-да қолдануға болатын тәсілді, «Қазпошта» үшін жасай алмаймыз. Алайда, корпоративтік басқарудың тиімді жүйесінің болуы, акционерлердің құқтары мен мүдделерінің сақталуы, есептілік пен ашықтық сияқты бизнес жүргізудің түпкі қағидалары барлық жерде бірдей болуы тиіс.

– Трансформациялау бағыттарының бірі – компаниялар директорлар кеңесін (ДК) күшейту. Сіздіңше, ДК күшейту деген не? Бұрынғы кеңестер несімен әлсіз болды?

– Компаниялар директорлар кеңесі өз қызметін толыққанды орындай алуы үшін, корпоративтік басқарудың кемел мәдениеті болуы қажет. Өткен жылы ЭЫДҰ стандарттарына сәйкес келетін «Самұрық-Қазынаның» корпоративтік басқару кодексі қабылданды. Ол компаниялар тобында ДК жұмысы үшін стратегиялық тұрғыдан да, бақылау қызметінде де мүлдем жаңа құқтық алаң белгілейді. ДК бизнес пен компания басшылығының сенімді серіктесі болады.

Сондықтан, ДК күшейту бірінші кезекте оның рөлін күшейтуді меңзейді. Ол  «сәндік» қызмет атқару үшін емес, компанияларды басқарудың нақты тиімді құралы болуы керек. Екіншіден, ДК құрамына бұрынғыдай еңбек сіңірген қоғам қайраткерін емес, қаржылық, өндірістік, операциялық және де басқа салалар бойынша іс жүзінде тәжірибесі мол мықты сарапшы-мамандарды тартуды көздейді. ДК кәсіби құрамы ғана дұрыс стратегиялық шешімдер қабылдауды қамтамасыз ете алады. 

Бүгінде қор тобында орын алып жатқан өзгерістер, қоржын компаниялардың білімі мен білігі, сондай-ақ, күн санап өсіп келе жатқан жаһандық бәсекелестік жағдайында өте өзекті болып отырған халықаралық тәжірибесі мол ДК мүшелерімен тығыз байланыста жүргізілуде.

Трансформациялаудың мақсаты қысқарту емес

– Еншілес компаниялар тарапынан трансформациялау саясатына қарсылық танытқан жағдайлар кездесе ме? Жұртты қандай мәселелер алаңдатады? Мұндай проблемаларды қалай шешесіздер?

– Қарсылық – кез келген өзгеріс кезінде орын алатын жағдай. Көбіне-көп адамдар үйреншікті болып қалған жұмыс ырғағынан ажырағысы келмейді. Біреу өз өкілеттілігінің жартысын басқа қызметкерге бергісі келмегендіктен, қарсыласып бағады. Ал енді біреу жаңа дағдыларды үйреніп, үздіксіз жетілу қажеттілігін түсінбейді де, сол әрекетімен өзгеріс барысын тежейді.
Дегенмен, трансформациялауды бастаған кезде біз қызметкерлерді қысқартамыз деген мақсат қойған жоқпыз. Біздің мақсатымыз – осы үдеріске мейлінше барлық қызметкерлерді тарту және өзгерістердің қажеттігіне олардың көзін жеткізу. Трансформациялау жүзеге асуы үшін, бұрынғыдай өмір сүру мүмкін еместігіне адамдардың өздерінің шынайы нанымы қажет. Олай болмаған жағдайда, адамдарды бір нәрсе жасауға мәжбүрлеген әрекеттен түк шықпайды. Олар көзіңді ала бере, ескі әдеттеріне қайта басатын болады. 

Өзгерістер енгізу барысында, әдетте адамдар өз болашақтарына алаңдайды. Оларды, «Енді не болады?», Өзгерістердің жұмысыма қандай әсері тиеді?,  Компаниядағы жағдай қалай болар екен?» деген сияқты сұрақтар мазалайды. Трансформациялаудың ең басты тәуекелдерінің бірі екіжақты байланыстың жетіспеушілігі екендігін түсінгендіктен, біз қызметкерлерге арнап тұрақты түрде ақпараттандыру күндерін өткізіп тұрамыз. Мұндай кездесулер барысында әрбір ұлттық компаниядан топ-менеджмент жүргізіліп жатқан жұмыстардың мақсатын нақтылап, жұмыс жоспарымен таныстырады және қызметкерлердің жұмысына қатысты өзгерістерді бүге-шігесіне дейін түсіндіреді. Видео және аудио байланыстар арқылы бұл кездесулерге бөлімшелер де қосылады. Өткізілген іс-шаралар туралы ақпараттар мен қызметкерлер сауалдарына берген жауаптар компанияның корпоративтік басылымдарында жарияланады. Өз тарапымыздан, қор ретінде біз де бұл үдерісті сыртқы аудитория үшін мейлінше ашық етуге тырысамыз және барлық ұлттық компанияларды да соған үндейміз.

 – Ұлттық компаниялар мен Қор арасындағы дәстүрлі әлсіз байланыс мәселесі қалай шешілуде?

– Трансформациялау бағдарламасының жүзеге асу барысын барлық тараптар үшін түсінікті әрі ашық етуге ұмтыламыз. Біріншіден, әрбір ұлттық компанияның қормен келісілген өз жол картасы бар. Онда трансформациялау бойынша жұмыстардың көлемі мен нақты мерзімі көрсетілген. Жұмыстың орындалу барысына тұрақты түрде мониторинг жүргізіліп отырады. Екіншіден, қорда тоқсан сайын қор мен қоржын компаниялар басшылығының қатысуымен жаңғырту кеңесінің кездесулері өтеді. Бұл жиында жұмыс барысы тыңдалып, проблемалық мәселелер ашық талқыланады және соған сәйкес, ары қарайғы іс-әрекет жоспарына түзетулер жасалады. Үшіншіден, ел премьер-министрі трансформациялау бағдарламасының орындалуын бақылау жөніндегі комитет отырысында компаниялардың бірінші басшыларын тыңдап, трансформациялау мәселесін үнемі бақылауында ұстайды. 

– Қызметкерлерді қысқарту – мұндай көлемді өзгерістер барысында сөзсіз орын алатын жағдай. Трансформациялау бағдарламасы аясында қордың компанияларында қанша қызметкер қысқартуға ұшырады? 

– Жоғарыда айтып өткенімдей, трансформациялау үдерісі қысқартуды мақсат етпейді. Бұл – тек оның жағымсыз және өкінішке қарай, қашып құтылу мүмкін емес әсері (тұсы). Басқарудың артық деңгейлерін қысқарту, үдерістерді автоматтандыру, компанияға пайда әкелетін қызметтерге назар аудару, көмекші қызметтерден бас тарту – бухгалтерлік, салықтық, IT-қызметтерді аутсорсингке ауыстыру – іс жүзінде мамандарды қызметтен босату деген сөз. 

Мысалы, тек Қордың өзінде ғана жыл басынан бері қызметкерлердің 15 пайызы қысқартылды. Кеткен адамдардың басым бөлігі кәсіби мамандар. Олардың біразы өздерінің кәсіби қызметін халықаралық ұйымдардан, кейбіреулері қазақстандық компаниялардан, тағы біреулері шет елдерде бастаған. Мен сол бұрынғы әріптестерімнің барлығы да міндетті түрде өз орындарын табатынына сенемін. 

Ал өндірістік компаниялардағы жағдайға келер болсақ, міндеттері жаңа білім мен дағдыларды жаңартуды талап ететін қызметкерлерді қайта даярлайтын арнайы бағдарламалар бар. Штаты қысқартқан жағдайда, арнайы жәрдемақы төлеу қарастырылған. Сондай-ақ, аймақтарда әлеуметтік шиеленістерге жол бермеу үшін, компания басшылары аталған мәселелердің барлығы бойынша жергілікті билікпен тығыз байланыста жұмыс істейтіндігін атап өткім келеді. 



Трансформациялаудың үштігі

–«Адамдар, үдерістер және технологиялар» – нақ осы үш құрамдас бөлікті сіз трансформациялау барысында аса маңызды деп есептейсіз. Соңғы екі жылда қандай жаңа технологиялар енгіздіңіз? Оның тиімді тұсы болды ма?

–Иә, сіз өте дұрыс айтасыз. Трансформациялаудың осы үш құрамдасы бір-бірімен тығыз байланысты. Біз бизнес реинжинерингін жүзеге асырдық («үдерістер»); жаңа ұйымдық құрылымдарды құрдық, мамандарды оқыту және өзімізге қажетті жаңа біліктіліктерді дамыту бойынша көптеген жұмыстар атқардық, («адамдар»). Осының бәрі автоматтандырудың тиісті деңгейімен қоса жүруі қажет («технологиялар»).

Біз 2014 жылы Қор компаниялар тобындағы автоматтандыру деңгейіне талдау жасадық. Оның барысында капиталдық салымдар деңгейінің жоғарылығына қарамастан, үдерістердің тек 30 пайызға жуығы ғана автоматтандырылғаны анықталды. Автоматтандыру барысы «құрақ-құрақ» түрде жүрді. Яғни, алдымен бухгалтерияны автоматтандырып алып, содан кейін сатып алу қызметін жүзеге асыру үшін өз алдына бөлек ақпараттық жүйені сатып алған. Ал НR-қызметі үшінші бір ақпараттық жүйеде жұмыс істейді. Сондықтан да, кәсіпорынның қызметі жөнінде біріктірілген есепті алу үшін, мәліметтерді үш жүйеден жеке-жеке қолмен жинауға тура келді. 

Біз трансформациялау бойынша өз жұмысымызды бизнесті реинжинирингтеуден бастадық. Яғни, бизнес-үдерістер мен ұйымдық құрылымдарды ретке келтіріп алып, содан соң ғана оларды заманауи ақпараттық технологиялардың көмегімен автоматтандырамыз. Бұл істің барысында бұлтты технологияларға және БҚ мен ІТ инфрақұрылымдарын ұсынудың сервистік үлгілеріне басымдық береміз. 

Трансформация мақсатына жету үшін автоматтандыру деңгейі 70 пайыздан кем болмауы тиіс. Қазіргі жағдай мен болуы тиістің арасындағы алшақтықтың жер мен көктей екенін өзіңіз де көріп отырсыз. Сондықтан, шығындарды оңтайландыру мақсатында, қор деңгейінде автоматтандыру бойынша типтік үлгілер жасаймыз. Бұл үлгілер компанияларға қаржылық және әкімшілік қызметтерді бірыңғай жүйеде жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Компаниялардың міндеттері – осы үлгілерді өз қызметтерінің ерекшеліктеріне қарай бейімдеу. Қазіргі таңда үлгілік шешімдердің бір бөлігі компанияларға беріліп, оларды бейімдеу және енгізу бойынша жұмыстар жүргізілуде. 

Сонымен қатар, трансформациялау аясында бағдарламалық қамсыздандыруды бір мезгілде бірнеше компаниялар үшін сатып алуды жүзеге асырамыз. Бұл жеткізушілерден үлкен жеңілдіктер алуымызға мүмкіндік береді. Айталық, өткен жылдың желтоқсан айында SAP-пен стратегиялық шарт жасасқанның арқасында, 2015 жылдан 2020 жылға дейінгі бес жыл аралыққа БҚ-дың бағасын 200 миллиард теңгеге төмендетуге мүмкіндік алдық. Тап осындай келісімді өзге жеткізушілермен де жасасуды жоспарлап отырмыз. 

Компаниялар жұмысын автоматтандыру үшін жасалған мұндай кешенді тәсіл, олардың қызметін тиімдірек әрі ашық етуге жол ашады. Бұл өз кезегінде компания акционері ретінде мемлекетке көбірек пайда әкеледі әрі болашақ инвесторлар алдында компания активтерінің тартымдылығын арттырады. 

– Алға қойған міндеттердің ауқымы орасан, трансформациялауды 2020 жылға дейін аяқтап үлгересіздер ме?

– Дұрыс айтасыз, атқарылатын шаруа шаш етектен. Соған қарамастан жұмыс жоспарларымыз 2020 жылға дейін жазылып қойылған және оның ең белсенді сатысы осы кезеңде аяқталатын болады. Мен бұл үдерістің баламасы жоқтығына сенімдімін. Осы кезеңде біз трансформациялау бойынша жобаларды жүзеге асырып қана қоймай, ары қарай да үздіксіз жақсарту үшін негіз қалауымыз керек. Әлемнің жетекші компаниялары үшін әдеттегі жағдай болып қалыптасқан бұл тәжірибе, «Самұрық-Қазына» компаниялар тобының болашақтағы өсіп-өркендеуінің ажырамас шарты болып табылады. 

27 қыркүйек 2016 жыл, Сергей Домнин. Фото: «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ-нан алынды.